Veel managers praten tijdens een zeepkist sessie over visie en strategie alsof het om een PowerPoint gaat. Keurig, correct, netjes volgens de regels. Maar zelden raakt het je echt. Zelden voel je waarom het belangrijk is. Wat ik vaak zie, is dat managers wel het wat en hoe uitleggen, maar niet het waarom delen. Ze laten niet het achterste van hun tong zien. Ze vermijden emoties. Ze houden het veilig, afstandelijk, zakelijk. En daarmee missen ze precies de kans om mensen écht te raken en te verbinden. Wat vertel je volgens mij wél als je spreekt over visie en strategie? De betekenis. Waarom deze koers? Waarom is dit belangrijk, voor ons allemaal én voor jou persoonlijk? De droom. Waar willen we echt naartoe? Niet in termen van cijfers, maar in termen van verandering, groei, trots. De persoonlijke overtuiging. Waar sta jij zelf voor? Waarom geloof jij hier in? Wat raakt jou hierin? De menselijke impact. Wat betekent deze visie voor de mensen op de vloer, voor klanten, voor partners? De k

Laatst schreef ik over het koffieautomaat (https://www.renevanderlinden.com/blog/investeer-in-contact). Over hoe het daar niet enkel draait om de koffie, maar om het contact. Om het informele moment, waarin mensen even de ruimte voelen om iets te zeggen, iets te vragen of gewoon even samen stil te zijn. Vandaag wil ik verdergaan op dat thema. Want regelmatig hoor ik mensen op de werkvloer zeggen: “Mijn deur staat altijd open.” En hoewel dat vriendelijk klinkt, is het vaak meer een beleefdheidszin dan een echte uitnodiging. Want ja, de deur staat fysiek open. Maar wat mensen voelen, is iets anders. Er ligt een virtuele drempel. Eentje die net zo hoog is als het deurkozijn zelf. Je moet "eroverheen klimmen". En daar zit 't probleem. Want mensen voelen haarfijn aan of jij écht toegankelijk bent. Ze voelen het aan je houding, aan je manier van praten, aan je blik, aan de sfeer in de ruimte nog vóór ze een woord gezegd hebben. Of je wel echt geïnteresseerd bent. Die drempel is niet tastbaar

Je leert mensen niet kennen in meetings Natuurlijk zijn overlegmomenten belangrijk. Maar in een vergadering speelt iedereen vaak een rol. Mensen zijn voorbereid, terughoudend of juist dominant. Wat je dan ziet, is gedrag in functie van de situatie. Wil je weten wat er echt speelt? Dat ontdek je in de informele momenten. Een koffiepraatje. Een wandeling naar de parkeerplaats. Even samen lunchen. Of simpelweg: vragen hoe het écht gaat — en dan ook luisteren naar het antwoord. Juist daar zie je de kleine signalen: Die collega die stilvalt bij een bepaald onderwerp Iemand die grapjes maakt om spanning te verbergen Of degene die altijd alles regelt, maar nooit iets vraagt Achter gedrag zit een verhaal. Achter een mimiek zit vaak meer dan we denken. Zeker in verandertrajecten zie je dit terug. Mensen worden stiller, cynischer of ineens afhoudend. Niet omdat ze tegen verandering zijn — maar omdat ze bang zijn. Bang om hun plek kwijt te raken. Hun status. Of zelfs hun baan. Die angst wordt zel

Vroeger draaide supply chain-management vooral om transport, opslag en voorraadbeheer. IT-systemen speelden een ondersteunende rol, maar de echte beslissingen werden genomen door mensen op de werkvloer. Wanneer we dit leggen op de hedendaagse markt, volumes en gestelde eisen betekent dit steeds meer manueel werk met hetzelfde aantal of zelfs minder mensen. Vandaag de dag is Supply Chain Management dan ook compleet anders. Moderne supply chains zijn gedigitaliseerd, data gedreven en afhankelijk van slimme IT-oplossingen. WMS, EDI, AI, predictive analytics – deze technologieën bepalen wie voorop loopt en wie achterblijft. Maar veel bedrijven lopen nog steeds tegen een probleem aan: supply chain en IT werken te vaak als twee aparte eilanden. En dat is precies waar het fout gaat. De Breuklijn Tussen Supply Chain en IT In onze ervaring zien wij vaak dat operationele teams en IT-afdelingen elkaar niet goed begrijpen. Supply chain-teams willen snelheid, flexibiliteit en werkbare oplossingen.

De afgelopen jaren heb ik verschillende procesverbetering en verandertrajecten binnen organisaties begeleid, gericht op het verbeteren van processen en het efficiënter laten werken van bedrijven. Sommige trajecten waren succesvoller dan andere. Wat ik in al deze projecten heb geleerd, is hoe belangrijk het is om kritisch te blijven en steeds de vraag te stellen: Draagt deze verandering écht bij aan de organisatie en haar visie? Voor mij betekent dit dat ik elke wijziging beoordelen binnen de volledige procesflow van de organisatie. Op de achtergrond creër ik daarbij altijd een mini-businesscase: wat is het doel, wat zijn de risico’s en kosten, en levert het daadwerkelijk meerwaarde op voor de organisatie? Regelmatig kom ik gebruikerswensen tegen die perfect passen binnen de bedrijfsstrategie en op de werkvloer. Maar minstens zo vaak zie ik verzoeken die voortkomen uit gewoonte: “We doen het altijd al zo.” De uitdaging in onze organisatieadviestrajecten is dan om te laten zien dat het d

Het onderscheidend vermogen van een bedrijf wordt vaak bepaald door het product of de dienst die het levert. De manier waarop dit product of deze dienst op de markt wordt gepositioneerd, is onlosmakelijk verbonden met de supply chain. De supply chain verschilt per bedrijf en is afhankelijk van de marktsituatie en de bedrijfsstrategie. Bedrijven die unieke producten aanbieden of monopolistisch opereren, hebben vaak een andere supply chain dan bedrijven die concurreren op prijs of met gelijkwaardige producten. In het laatste geval is een efficiënt productieproces van essentieel belang. De manier waarop producten op de markt worden gebracht, is een verlengstuk van de visie en strategie van het bedrijf. Het is van cruciaal belang om, op basis van deze visie, de juiste keuzes te maken voor het IT-landschap dat de bedrijfsvoering ondersteunt. De Rol van IT in de Supply Chain IT dient altijd de supply chain te ondersteunen, niet andersom. Dit betekent dat IT-oplossingen moeten worden gekozen